일 잘하던 사람이 팀장 되고 힘든 이유 — 팀장의 하루를 채우는 일 목록

실무를 잘해서 팀장이 됐는데 예전만큼 일이 안 풀린다면, 무능해져서 생긴 일은 아닙니다. 제일 잘하던 일을 내려놓고, 한 번도 배운 적 없는 다른 일을 맡은 겁니다. 회사는 그걸 승진이라는 상으로 줬지만, 하루 동안 하는 일은 통째로 바뀌었습니다.

그런데 그 안에 있는 사람은 그렇게 보기 어렵습니다. 실무자일 때는 일이 손에 잡혔는데, 팀장이 되고 나서는 하루가 회의와 검토와 일정 맞추기로 끝납니다. 성과는 예전 같지 않고, 퇴근길에는 내가 리더 감이 아닌가 하는 생각이 듭니다. 이 글에는 그 생각이 들 때 먼저 볼 것을 모았습니다. 팀장의 하루를 채우는 일 목록과 서툰 일과 안 맞는 일을 가르는 법, 그리고 팀장 제안을 앞둔 사람이 맡기 전에 물어볼 것까지 담았습니다.

혼자 팀 절반 몫을 하던 개발자는 왜 반년 만에 지쳤을까요?

개발 조직을 여러 번 처음부터 세운 분이 스레드에 자기 실수를 털어놓은 적이 있습니다(안파트너스 @ahn_partners, 2026년 6월 10일). 이분은 에이스를 팀장으로 올리는 결정을 여러 번 했는데, 그중 한 번이 혼자서 팀 절반의 몫을 해내던 개발자였습니다. 당연히 팀장을 맡겼습니다. 그런데 반년 뒤 팀이 해낸 일은 줄었고, 그 개발자는 지쳐 있었습니다.

그 개발자는 사람을 조율하고 기다려 주는 일에 흥미가 없었습니다. 코드를 짤 때 빛나던 사람이 남의 코드를 검토하고 일정을 맞추면서 점점 힘이 빠졌습니다. 결정을 내린 분은 나중에 이렇게 썼습니다.

"제 잘못이었습니다. 저는 그에게 상을 준다고 생각했지만, 사실은 그가 제일 잘하는 일을 빼앗은 것이었습니다."

이 이야기에서 개발자의 실력은 줄지 않았습니다. 바뀐 건 그가 하루 동안 하는 일입니다. 코드를 짜던 시간은 회의와 검토로 채워졌고, 혼자 파고들던 시간은 팀원이 해낼 때까지 기다리는 시간이 됐습니다. 잘하던 일은 손에서 떠났고, 새로 맡은 일은 배운 적이 없었습니다.

같은 글타래에서 이분은 이런 일이 왜 이렇게 흔한지도 짚었습니다. 대부분의 조직에서 위로 올라가는 길은 관리자 하나뿐이라, 더 인정받고 더 받으려면 사람을 관리하는 쪽으로 가야 한다는 겁니다. 그래서 코드를 가장 잘 짜던 사람이 회의에 들어가 앉고, 가장 잘 팔던 사람이 보고서를 씁니다.

"전혀 다른 일을 시키면서 우리는 그걸 상이라고 부릅니다. 받는 사람도 거절하기 어렵습니다. 거절하면 야망 없는 사람이 되니까요."

받을 때는 거절하기 어렵고, 받고 나서 성과가 안 나오면 남는 해석은 하나뿐입니다. 내가 리더 감이 아닌가 보다, 하는 해석입니다. 이분은 다른 사람 댓글에 단 답글에서 그 구조를 한 줄로 정리했습니다. "잘하는 일에서 못하는 일로 자리를 옮겨놓고 무능하다 탓하는 구조죠."

피터의 법칙대로라면 나는 무능해진 걸까요?

피터의 법칙을 실제 회사 데이터로 따져 본 연구를 보면, 일 잘하던 사람이 관리자가 되고 흔들리는 건 사람이 망가져서 생기는 일로 보기 어렵습니다. 잘하던 일과 새로 맡은 일이 서로 달라서 생깁니다.

피터의 법칙은 로런스 피터와 레이먼드 헐이 1969년에 낸 책 『The Peter Principle』에서 나온 말로, 조직에서 사람은 자신이 무능해지는 자리까지 승진한다는 내용입니다. 지금 자리에서 잘하면 다음 자리로 올리고, 거기서도 잘하면 또 올리다가, 감당하지 못하는 자리에서 멈춘다는 겁니다. 법칙에 «무능»이라는 말이 들어 있다 보니, 팀장이 되고 힘든 사람이 읽으면 더 주저앉게 됩니다.

실제 데이터는 조금 다른 그림을 보여 줍니다. 미국 연구자 앨런 벤슨, 대니엘 리, 켈리 슈는 미국 회사 214곳의 영업 사원 실적과 승진 기록을 분석했습니다(Benson·Li·Shue, 「Promotions and the Peter Principle」, NBER 워킹페이퍼 24343, 2018. 2019년 『Quarterly Journal of Economics』에 실림). 판매 실적이 두 배인 영업 사원은 관리자로 승진할 확률이 14.3% 높았습니다. 그런데 승진 전 실적이 두 배였던 새 관리자 밑에서는 팀원 한 사람당 판매 실적이 7.5% 낮았습니다. 두 숫자가 같이 움직였다는 결과라, 한 사람 한 사람에게 똑같이 일어난다는 뜻은 아닙니다.

관리자의 일은 내가 잘 파는 일과 다릅니다. 팀원들이 잘 팔게 만드는 일입니다. 잘 팔던 실력이 그대로 있어도, 그 실력이 이 일에 바로 쓰이지는 않습니다. 앞의 글타래에도 같은 이야기가 나옵니다. 한 사람이 영업 실무 때는 날아다니다가 관리자가 되고 맥을 못 추는 드라마 속 김 부장 이야기를 댓글로 꺼내자, 글쓴이는 이렇게 답했습니다.

"그 김부장도 영업으로 뒀으면 여전히 에이스였을 겁니다. 자리가 사람을 바꾼 거죠."

관리자가 되는 과정을 가까이에서 지켜본 연구도 있습니다. 하버드 경영대학원 린다 힐 교수는 처음 관리자가 된 19명을 첫 1년 동안 따라가며 인터뷰했습니다(『Becoming a Manager』, 1992 초판). 힐 교수는 실무자에서 관리자로 넘어가는 일을 깊은 심리적 적응이자 «진짜 변신»이라고 불렀고, 경험에서 계속 배워 가는 과정이라고 했습니다. 첫 1년이 힘든 건 하는 일이 바뀌어서 처음부터 다시 배우는 중이기 때문입니다.

그래서 피터의 법칙은 이렇게 고쳐 읽어야 데이터와 맞습니다. 사람은 배운 적 없는 일을 맡는 자리까지 승진합니다.

팀장의 하루는 어떤 일로 채워지나요?

실무자의 하루는 대개 내 일로 채워집니다. 내가 맡은 기능, 내 보고서, 내 거래처처럼요. 팀장의 하루는 남의 일 사이를 오가는 일로 채워집니다. 앞의 개발자를 지치게 한 일도 다 이쪽이었습니다. 조율하고, 기다리고, 검토하고, 일정을 맞추는 일입니다.

아래는 팀장의 하루를 채우는 일을 모은 표입니다. 맨 오른쪽 칸에 나는 이 일에 흥미가 있는지 적어 보세요. 흥미가 있으면 ○, 그저 그러면 △, 하고 나면 기운이 빠지면 ✕입니다. 지금 팀장이라면 지난 2주를 떠올리고, 팀장 제안을 앞두고 있다면 비슷한 일을 해 본 때를 떠올리면 됩니다.

팀장의 일	실제로 하는 일	실무자 때와 달라지는 점	나는 흥미가 있나 (○ △ ✕)
사람 사이 조율하기	의견이 갈린 팀원들 사이에서 방향을 하나로 맞춥니다	내 판단으로 정하던 걸 여러 사람 말을 듣고 정합니다
기다려 주기	내가 하면 금방 끝날 일도 팀원이 해낼 때까지 손대지 않습니다	빨리 끝내는 게 실력이었는데, 이제는 손을 떼는 게 일입니다
남의 일 검토하기	팀원의 코드·문서·기획안을 보고 고칠 곳을 말해 줍니다	내 결과물 대신 남의 결과물을 들여다봅니다
일정 맞추기	팀원들의 일과 다른 팀 일의 순서를 엮고, 늦어질 일을 미리 알립니다	내 마감만 지키면 되던 게 모두의 마감을 챙기는 일이 됩니다
회의	하루의 많은 시간을 회의실에서 보냅니다	혼자 파고들던 시간이 잘게 쪼개집니다
일 나눠 맡기기	누구에게 무엇을 맡길지 정하고, 맡긴 뒤에는 결과를 기다립니다	내가 하던 일을 남에게 넘깁니다
1:1 면담과 피드백	팀원과 마주 앉아 잘한 것과 고칠 것을 이야기합니다	내 일 대신 그 사람이 크는 일을 챙깁니다
위아래로 전하기	팀이 한 일을 위에 설명하고, 위에서 정한 것을 팀에 전합니다	내 일만 설명하면 되던 게 팀 전체를 대신 말하는 일이 됩니다

다 적었으면 ✕가 몇 개인지 세어 보세요. ✕가 하루 대부분을 차지한다면 지금 힘든 이유가 거기 있습니다. 그런데 ✕에도 두 가지가 섞여 있습니다. 아직 서툴러서 힘든 일과, 잘하게 돼도 기운이 안 나는 일입니다. 둘은 다음 수가 다릅니다.

○와 ✕를 가르다 보면 내가 어떤 일에서 힘이 나는 사람인지 말로 짚기 어려울 때가 있습니다. 그럴 땐 진단으로 밖에서 한 번 비춰 볼 수 있습니다. 9WAY 리더 강점 진단은 무료이고 10분쯤 걸립니다. 결과를 위 표 옆에 두고 ○와 ✕를 다시 맞춰 보세요. 리더 강점 진단 무료로 해 보기 (진단 목록에서 «리더 강점 진단»을 고르면 됩니다)

서툴러서 힘든 걸까요, 안 맞아서 힘든 걸까요?

둘은 하고 난 뒤 기운이 어떤지로 가를 수 있습니다. 앞의 개발자 이야기에는 힘든 이유가 두 가지 다 들어 있습니다. 하나는 한 번도 배운 적 없는 일이었다는 것이고, 다른 하나는 사람을 조율하고 기다려 주는 일에 흥미가 없었다는 것입니다. 앞의 것은 배우면 줄어듭니다. 뒤의 것은 잘하게 되더라도 하고 나면 기운이 빠집니다.

강점을 오래 연구한 마커스 버킹엄은 강점을 "하고 나면 힘이 나는 일"이라고 정의했습니다(『Go Put Your Strengths to Work』, 2007). 잘하는지만 보면 두 경우가 잘 안 갈립니다. 하고 난 뒤 기운이 어떤지까지 봐야 갈립니다. ✕로 적은 일마다 아래 표에 대 보세요.

	서툴러서 힘든 일	안 맞아서 힘든 일
몇 달 해 보면	조금씩 덜 막힙니다	덜 막혀도 여전히 미루고 싶습니다
끝나고 나면	피곤해도 "이번엔 됐다" 싶습니다	잘 끝나도 진이 빠집니다
방법을 알게 되면	한번 해 보고 싶어집니다	알아도 손이 잘 안 갑니다
잘된 날	뿌듯합니다	무사히 넘겼다 싶고 끝입니다
다음 수	배웁니다	혼자 다 떠안지 않고 나눕니다

왼쪽이 많다면 지금은 배우는 중입니다. 힐 교수가 따라간 19명에게도 첫 1년은 배우는 기간이었습니다. 오른쪽이 많고 그 일이 하루 대부분을 차지한다면 버티는 것만으로는 잘 나아지지 않습니다. 그때는 그 일을 나눌 방법을 찾아야 합니다.

둘이 섞여 있는 일도 있습니다. 1:1 면담이 처음엔 어색하고 서툴다가, 해 보니 팀원이 자라는 게 보여서 재미가 붙는 경우도 있습니다. 그래서 팀장이 된 지 몇 달 만에 ✕로 못 박지는 않는 게 좋습니다. 같은 일을 두세 번 더 해 보고 나서도 끝날 때마다 진이 빠지면, 그때 오른쪽으로 옮깁니다.

내가 어떤 일에서 힘이 나는 리더인지 모르겠다면 — 9WAY는 이렇게 합니다

앞의 두 표를 채우다가 막히는 곳은 대개 비슷합니다. 실무자로 잘하던 방식은 너무 익숙해서 강점으로 안 보이고, 팀장 일은 해 본 시간이 짧아서 서툰 건지 안 맞는 건지 헷갈립니다. 그러다 보면 «좋은 팀장» 목록을 전부 똑같이 잘하려고 애쓰게 됩니다. 저희 강점 리더십 강의에서 참가자에게 리더십 역량 목록을 보여 준 뒤 «이 모든 것을 갖춘 리더가 존재할까요?»라고 묻는 것도 그래서입니다. 목록을 다 채우려 하기 전에, 내가 어떤 일에서 힘이 나는 리더인지부터 알아야 나머지를 배울 일과 나눌 일로 가를 수 있습니다.

9WAY 리더 강점 진단은 그걸 문장과 그림으로 보여 줍니다. 문항에 10분쯤 답하면 재능을 27가지 강점 DNA로 세밀하게 나눠 보고, 그 결과를 "당신은 무슨 유형입니다" 대신 언제 무엇을 하는 사람인지 문장으로 돌려줍니다. 리포트에는 아홉 가지 역할 가운데 어디에 힘이 몰려 있는지도 나옵니다.

9WAY 개인 강점 리포트 견본 3쪽의 9WAY MATRIX(2026년 8월 판). 이름 자리를 비워 둔 견본입니다.

이 견본에서는 아홉 가지 역할 가운데 촉진(19%)이 가장 높고, 조율(8%)·실행(6%)·완결(3%)이 낮습니다. 이런 결과를 받은 사람이 팀장이 되면 지치거나 주저하는 팀원을 먼저 알아채고 다시 움직이게 하는 일에서는 힘이 나기 쉽습니다. 의견이 갈린 사람들 사이에서 순서를 정하고, 마감 전에 빠진 것을 챙기는 일은 하고 나서 기운이 빠지기 쉽고요. 앞의 «팀장의 하루» 표에 이 결과를 겹치면, ✕ 가운데 무엇을 배우고 무엇을 팀과 나눌지가 보입니다.

• 혼자 해 보려면: 리더 강점 진단은 무료이고 10분쯤 걸립니다. 무료 결과에서 강점 요약을 보고, BASIC(19,800원)에서는 상위 5개 강점 DNA의 의미·욕구·활용법과 나만의 차별성, 내 결과를 바탕으로 한 AI 분석을 받습니다.
• 회사에서 신임 팀장이 여럿 생겼다면: 강점 리더십 워크숍은 팀장·리더를 대상으로 하는 4시간 과정입니다. 리더 강점, 팀원 강점, 리더십 설계 순서로 가고, 끝나면 리더십 스타일 진술문과 팀원별 동기부여 시트, 행동 변화 계획이 남습니다. 팀원 진단은 미리 받아 두고, 대면·온라인·둘을 섞은 방식 가운데 골라 진행합니다.

이런 분께 맞습니다. 팀장이 되고 몇 달째 내가 리더 감이 아닌가 싶은데 무엇 때문에 힘든지 말로 짚기 어려운 분, 팀장 제안을 받고 맡을지 고민하는 분, 그리고 신임 팀장이 한꺼번에 생긴 조직의 인사 담당자에게 맞습니다.

이런 분께는 맞지 않습니다. 이미 실무로 돌아가기로 마음을 정했다면 진단보다 회사의 전문가 트랙이나 보직 변경 절차를 인사팀에 묻는 게 먼저입니다. 잠을 못 잘 만큼 지쳐 있다면 진단보다 쉬는 일과 이야기를 들어 줄 사람이 먼저입니다. 회사 상담 프로그램이나 정신건강 상담전화(1577-0199)에 먼저 연락해 보세요.

리더 강점 진단은 지금 바로 무료로 할 수 있습니다. 회사 단위로 검토한다면 강점 리더십 워크숍 안내에서 29쪽짜리 도입 가이드를 먼저 받아 보거나 도입 문의를 남길 수 있습니다.

이미 팀장이라면 무엇부터 바꿀까요?

이미 팀장을 맡고 있다면, ✕를 두 갈래로 나눈 다음 해 볼 일이 세 가지 있습니다.

서툰 일은 이번 분기에 배울 것 하나로 정합니다. 1:1 면담, 피드백, 일 맡기기는 해 보면서 느는 일입니다. 다만 한꺼번에 다 배우려 하면 또 지칩니다. 왼쪽 칸에 적은 일 가운데 하나만 골라 회사 리더 교육이나 책으로 익히고, 먼저 팀장이 된 선배에게 "처음에 이거 어떻게 했어요?" 하고 물어봅니다.

안 맞는 일은 팀 안에서 나눕니다. 팀장의 하루를 채우는 일을 팀장 혼자 전부 잘할 필요는 없습니다. 팀 안에는 일정이 겹치면 먼저 양쪽에 확인해 순서를 정리해 두는 사람, 지친 동료를 먼저 알아채는 사람이 이미 있을 수 있습니다.

9WAY 팀역할 매트릭스의 일부(데모 팀 화면, 이름은 가상). 팀원마다 무엇을 잘하는지 한 문장으로 나옵니다.

그 사람에게 그 일을 맡기면 팀장은 기운을 아끼고, 팀원은 잘하는 일을 하나 더 맡게 됩니다. 맡길 때는 팀장이 하기 싫어서 넘기는 일로 들리지 않도록, 그 사람이 왜 이 일을 잘하는지 같이 말해 줍니다. "지난번 일정 겹쳤을 때 양쪽에 먼저 확인해 준 게 큰 도움이 됐어요. 이번 분기 일정 점검은 맡아 줄 수 있어요?"처럼요.

힘이 빠지는 일을 위에 말합니다. 팀장도 자기 상사와 이야기할 시간이 필요합니다. 막연히 힘들다고 하면 상사도 도울 방법을 찾기 어렵습니다. 일 이름을 짚어서 말하면 다음 수가 나옵니다.

• "팀장 일 가운데 ○○는 해 보면서 늘고 있는데, △△는 하고 나면 기운이 많이 빠집니다. △△를 팀 안에서 나눠 맡아도 될까요?"
• "○○를 제대로 배우고 싶습니다. 신임 팀장 교육이나 먼저 해 본 분과 이야기할 기회가 있을까요?"
• "제가 실무 때 잘하던 ○○를 팀 일에 어떻게 쓰면 좋을지 같이 정해 보고 싶습니다."

해 보고 나서 정말 안 맞는다는 결론이 날 수도 있습니다. 그때 실무로 돌아가는 것도 하나의 길입니다. 원글을 쓴 분이 내놓은 해법도 위로 올라가는 길을 두 개로 만드는 것이었습니다. 관리자가 되지 않고도 더 인정받고 더 받을 수 있는 전문가 트랙입니다. 댓글에도 기술 임원과 경영 임원을 나눠 두 갈래로 올라가게 하는 회사가 있다는 이야기가 나옵니다. 우리 회사에 그런 길이 있는지 인사팀에 먼저 물어보세요. 다만 반년도 안 돼서 결론을 내리지는 마세요. 앞에서 본 것처럼 첫 1년은 원래 배우는 기간입니다.

팀장 제안을 앞두고 있다면 맡기 전에 무엇을 물어볼까요?

맡기 전에 팀장의 하루가 어떤 일로 채워지는지 먼저 알아보세요. 앞의 표가 머릿속으로만 채워진다면, 그 하루를 실제로 사는 사람에게 물어보는 게 가장 빠릅니다.

원글을 쓴 분도 해법을 하나 더 말했습니다. 승진은 다음 일을 잘할 사람에게 줘야 한다는 겁니다. 지난 성과에 대한 상으로 주면 앞의 개발자 같은 일이 생깁니다. 이건 회사가 할 일이지만, 제안을 받은 사람도 스스로 따져 볼 수 있습니다.

누구에게	물어볼 것	이걸로 알 수 있는 것
지금 팀장이나 먼저 팀장이 된 선배	지난주 하루를 시간 순서대로 말해 줄 수 있어요?	회의·검토·조율이 하루에서 얼마나 되는지
같은 사람	팀장이 되고 나서 제일 힘이 빠진 일은 뭐였어요?	내가 ✕로 적은 일과 겹치는지
제안한 상사	팀장이 되면 제가 하던 실무는 누가 맡나요?	잘하던 일을 얼마나 내려놓아야 하는지
제안한 상사	팀장은 무엇으로 평가받나요?	기준이 내 실적에서 팀 실적으로 바뀌는지
인사팀	관리자가 되지 않고도 올라가는 길이 있나요?	거절해도 길이 막히지 않는지
인사팀이나 상사	팀장을 맡았다가 실무로 돌아간 사람이 있었나요?	해 보고 안 맞을 때 돌아올 길이 있는지

답을 들었으면 앞의 «팀장의 하루» 표와 겹쳐 봅니다. ○가 많다면 배울 것 한두 가지를 정해 두고 받으면 됩니다. ✕인 일이 하루 대부분이고 돌아올 길도 없다면, 받기 전에 상사와 그 일을 어떻게 나눌지부터 이야기해 볼 만합니다. 해 본 적 없는 분야의 팀까지 맡게 돼서 실무를 얼마나 알아야 하는지가 걱정이라면 해본 적 없는 파트인데 팀장을 맡으라면 — 실무를 얼마나 알아야 할까요에 따로 정리해 두었습니다.

정리하면

• 일 잘하던 사람이 팀장이 되고 예전만큼 안 되는 건 무능해져서 생긴 일이 아닙니다. 제일 잘하던 일을 내려놓고 배운 적 없는 다른 일을 맡은 겁니다.
• 미국 회사 214곳 데이터에서도 판매를 잘하던 사람이 관리자가 된 팀은 팀원 실적이 오히려 낮은 쪽이었습니다. 잘 파는 일과 팀이 잘 팔게 만드는 일은 서로 다른 일입니다.
• 처음 관리자가 된 사람에게 첫 1년은 원래 다시 배우는 기간입니다.
• 팀장의 하루를 채우는 일 여덟 가지에 ○△✕를 적고, ✕를 서툰 일과 안 맞는 일로 나눕니다. 서툰 일은 배우고, 안 맞는 일은 팀 안에서 나눕니다.
• 팀장 제안을 앞두고 있다면 맡기 전에 그 하루를 사는 사람에게 먼저 물어봅니다.

지금 상황에 따라 다음 한 걸음이 다릅니다.

• 팀장이 되고 몇 달째 힘들다면: 오늘 «팀장의 하루» 표에 ○△✕를 적고, ✕를 두 갈래로 나눠 보세요. 서툰 일 하나는 이번 분기에 배울 것으로 정합니다.
• 팀장 제안을 앞두고 있다면: 위 질문 여섯 개 가운데 두세 개를 이번 주에 지금 팀장에게 물어보세요.
• 내가 어떤 일에서 힘이 나는 리더인지 말로 짚기 어렵다면: 리더 강점 진단을 무료로 시작해 보세요. 10분이면 ✕를 배울 일과 나눌 일로 가를 문장이 손에 남습니다.

코드를 짤 때 빛나던 사람은 팀장이 됐다고 사라지지 않습니다. 그 사람이 다시 힘이 나는 일이 무엇인지 찾으면, 팀장의 하루도 그 사람에게 맞게 다시 나눌 수 있습니다.