팀을 힘들게 하는 사람이 안 잘리는 이유 — 상사에게 먼저 꺼낼 두 가지

팀을 제일 힘들게 하는 사람이 안 잘리는 데는 이유가 있습니다. 그런 사람은 일 처리가 평균 직원보다 빨랐다는 연구가 있습니다. 회사 눈에는 그 빠른 일 처리가 보입니다.

그사이 옆자리 동료들은 하나둘 그만둡니다. 나간 사람 일은 남은 사람들이 나눠 맡고, 팀을 제일 힘들게 하던 사람은 그대로 남아 있습니다. 그러면 남은 사람은 내가 예민한 건가, 나만 갈리는 건가 싶어집니다.

같은 연구는 반대쪽도 셈했습니다. 그 사람 때문에 그만둔 동료들의 빈자리를 다시 채우는 돈만 따져도, 상위 1% 직원을 뽑아서 얻는 이득의 두 배가 넘었습니다. 옆에서 본 손해가 더 컸던 겁니다.

이 글에는 그 연구가 무엇을 어떻게 셌는지 적었습니다. 상사에게 이 얘기를 꺼낼 일이 생기면 성격보다 먼저 꺼낼 두 가지와, 그 두 가지를 적어 두는 표, 상황별로 꺼낼 말도 함께 넣었습니다.

팀을 힘들게 하는 사람은 왜 안 잘릴까요?

일 처리가 빨라서일 수 있습니다. 규정을 심하게 어겨 결국 잘린 사람들을 따로 골라 보니, 이들은 잘리기 전까지 평균 직원보다 한 건을 더 빨리 처리했습니다.

마이클 하우스먼과 딜런 마이너가 쓰고 하버드 경영대학원이 워킹페이퍼로 펴낸 「Toxic Workers」(2015)의 결과입니다. 연구진은 11개 회사 직원 58,542명의 채용 시험 기록과 퇴사 기록을 하나로 잇고, 일부 직원은 일 처리 기록까지 붙였습니다. 그리고 그중 회사 규정을 심하게 어겨 본인 뜻과 상관없이 해고된 사람들만 따로 봤습니다. 성희롱, 직장 내 폭력, 서류 조작, 사기 같은 일로 잘린 경우입니다. 전체 직원 가운데 약 5%, 대략 20명에 1명꼴이었습니다.

빠르다는 건 한 건을 처리하는 데 걸린 시간으로 잰 결과입니다. 이 사람들은 그 시간이 평균보다 짧았습니다. 일의 질은 조금 낮게 나왔는데, 통계로 확실하다고 할 만큼의 차이는 아니었습니다. 연구진은 이런 사람이 조직에 오래 남는 이유가 여기 있을지 모른다고 적었습니다.

다만 연구 속 사람들은 결국 잘렸습니다. 잘리기 전까지 회사에 있었고 그동안 일은 빨랐다는 것까지가 연구가 본 사실입니다. 빠른 일 처리 때문에 오래 남는다는 건 연구진의 짐작입니다. 회사가 그런 사람을 두는 이유는 회사마다 다를 수 있습니다.

그런 사람 한 명이 회사에 끼치는 손해는 얼마일까요?

연구진이 셈한 값은 한 명에 12,489달러입니다. 전부 그 사람 때문에 그만둔 동료들의 빈자리를 다시 채우는 데 든 돈입니다.

연구진은 회사 자료로 이 값을 냈습니다. 여기에 소송비, 벌금, 떨어진 사기는 들어 있지 않습니다. 새로 온 사람이 일에 익숙해질 때까지 일이 더딘 기간의 손해도 뺐습니다. 그래서 연구진은 이 값을 최소치로 봤습니다.

견줘 본 쪽은 일을 아주 잘하는 직원입니다. 평범한 직원 대신 상위 1% 직원을 두면 회사가 아끼는 돈은 5,303달러였습니다. 이쪽은 거꾸로 최대치입니다. 일을 잘하는 사람은 보통 월급도 더 받는데, 그 몫을 빼지 않고 셈했기 때문입니다.

출처: Housman · Minor, 「Toxic Workers」, Harvard Business School Working Paper 16-057(2015), 20쪽 표. 연구진이 «Toxic Worker»라고 부른 직원을 이 표에서는 «규정을 심하게 어기는 직원»으로 옮겼습니다.

한쪽은 최대로, 한쪽은 최소로 셈했는데도 두 배가 넘습니다. 연구진도 평범한 직원을 상위 1%로 바꾸는 것보다 이런 직원 한 명을 평범한 직원으로 바꾸는 쪽이 회사에 두 배 넘게 낫다고 결론을 냈습니다. 옳고 그름을 빼고 돈으로만 따져서 나온 결론입니다. 일 빠른 사람 하나를 잃는 셈까지 넣었는데도 이런 사람을 두지 않는 쪽이 회사에 남는 게 많았습니다.

손해가 떠나는 사람에서 끝나지도 않았습니다. 같은 연구에서 이런 사람이 많은 팀에 있을수록 다른 직원도 같은 이유로 잘릴 가능성이 크게 올라갔습니다. 이 손해 역시 12,489달러에는 들어 있지 않습니다.

회사가 보는 것과 옆 사람이 보는 것은 왜 다를까요?

보이는 때가 달라서입니다. 일을 빨리 끝내는 건 그 사람이 일할 때마다 드러납니다. 동료가 떠나는 손해는 몇 달에 한 번, 한 명씩 드러납니다.

회사는 그 사람이 일을 얼마나 빨리 끝내는지를 봅니다. 옆자리 사람은 누가 언제 나갔는지를 봅니다. 나간 동료 한 명 한 명은 각자의 퇴사로 처리됩니다. 그 퇴사들을 한 사람 곁에 모아 놓고 세어 보는 사람이 없으면, 회사가 보는 숫자에는 빠른 일 처리만 남습니다. 연구진도 이 손해를 보려고 회사 자료를 따로 모아 셈해야 했습니다.

둘을 다 셈해 보니 옆 사람이 보던 손해가 더 컸습니다. 동료가 하나둘 나가는 걸 보며 마음에 걸렸던 사람은 제대로 본 겁니다. 연구가 손해로 셈한 게 바로 그 장면이었습니다.

팀장이나 인사 담당이라면, 옆자리 사람들이 보는 쪽을 사람이 나가기 전에 숫자로 볼 수 있습니다. 구성원에게 링크 하나(27문항, 5분)를 보내면 우리 조직의 몰입이 여섯 가지 조건 중 어디서 낮은지 나옵니다. 전사 결과까지는 무료입니다. 우리 조직 몰입도 무료로 재 보기

상사에게 이 얘기를 꺼낼 일이 생기면 무엇부터 말할까요?

그 사람 성격보다 두 가지를 먼저 꺼냅니다. 그 사람이 온 뒤 떠난 사람이 몇 명인지, 그 빈자리를 채우는 데 얼마나 걸렸는지입니다.

이 두 가지를 고른 데는 이유가 있습니다. 연구진이 손해로 셈한 게 바로 떠난 동료의 빈자리를 채우는 비용이었습니다. 회사가 늘 보는 빠른 일 처리 옆에 나란히 놓을 수 있는 숫자이기도 합니다. 성격은 보는 사람마다 다르게 보입니다. 몇 명이 언제 나갔고 그 빈자리가 언제 채워졌는지는 날짜로 누구나 확인할 수 있습니다. 회사가 그동안 셈에 넣지 않던 쪽을 날짜와 숫자로 꺼내 놓는 겁니다.

적을 때 지킬 것이 하나 있습니다. «그 사람 때문에»라고 쓰지 않고 «그 사람이 온 뒤»라고 씁니다. 왜 나갔는지는 나간 사람만 압니다. 날짜는 누가 봐도 같습니다. 이유를 단정하지 않고 날짜만 적어야 표가 누구를 탓하는 글이 되지 않습니다.

두 가지를 적어 두는 표

표 아래에는 두 줄만 따로 적어 둡니다.

• 그 사람이 온 뒤 나간 사람: ○명
• 빈자리가 채워지기까지 걸린 기간: 평균 ○개월 (아직 못 채운 빈자리 ○곳)

적을 때는 이것만 지킵니다.

• 날짜와 사실만 적습니다. 나간 동료가 털어놓은 사정이나 그 사람에 대한 평은 적지 않습니다.
• 이름 대신 «동료 A»처럼 씁니다. 표를 누구에게 보여 줄 일이 생겨도 나간 사람에게 누가 되지 않게요.
• 한 명이 나간 건 개인 사정일 수 있습니다. 줄이 쌓여야 이 표를 꺼낼 만해집니다.

상황별로 꺼낼 말

숫자는 내 표에 적은 대로 바꿔 씁니다.

사람이 나가기 전에 볼 수는 없을까요 — 9WAY는 이렇게 합니다

동료가 떠나는 손해는 사람이 나간 뒤에야, 그것도 한 명씩 따로 잡힙니다. 앞의 표도 사람이 나가야 한 줄이 늘어납니다. 9WAY는 지금 남아 있는 사람들이 어디서 일할 맛을 잃고 있는지를 봅니다. 나간 뒤에 세는 퇴사와 달리 남아 있는 동안 잴 수 있습니다.

• 가져올 것: 구성원에게 보낼 링크 하나입니다. 27문항이고 5분이면 끝납니다. 구성원은 계정을 만들거나 로그인하지 않습니다.
• 9WAY가 하는 일: 응답을 여섯 가지 조건(방식·의미·소속감·인정·성취·성장)으로 묶어 부서별로 보여 줍니다. 어느 부서의 어떤 조건이 낮은지 색으로 드러나고, AI 분석이 가장 약한 조건을 짚어 줍니다.
• 손에 남는 것: 분기에 한 번씩 다시 재면, 적극적으로 몰입한 사람과 소극적으로 몰입한 사람, 적극적으로 몰입하지 않는 사람의 비율이 어떻게 움직이는지 추세로 남습니다.

9WAY 조직 화면의 «부서 × 몰입 자산». 실제 고객사가 아닌 데모 조직의 데이터입니다.

9WAY가 하지 않는 일도 있습니다. 누가 문제인지 이름을 짚지 않습니다. 개인 응답은 열어 볼 수 없고, 응답자가 3명이 안 되는 부서는 집계하지 않습니다. 그래서 «그 사람»을 찾아내는 데는 맞지 않습니다. 대신 사람이 계속 나가는 부서에서 무엇이 낮은지는 보입니다.

이런 분께 맞습니다

• 팀장이나 인사 담당, 대표처럼 구성원에게 링크를 돌릴 수 있고, 사람이 나가는 부서가 어디인지 나가기 전에 보고 싶은 분
• 퇴사가 이어지는데 사유가 «개인 사정»으로만 남아서, 그 팀에서 무엇이 빠지고 있는지 따로 보고 싶은 분

이런 분께는 안 맞습니다

• 지금 폭언이나 따돌림 같은 괴롭힘을 겪고 있는 분. 진단보다 회사의 고충 처리 창구나 고용노동부 신고가 먼저입니다. 근로기준법은 직장 내 괴롭힘을 금지하고, 신고를 받은 회사가 사실을 조사하도록 정해 두었습니다.
• 특정 한 사람을 징계할 근거를 찾는 분. 9WAY는 개인을 짚지 않으니 인사 절차나 노무 상담을 먼저 보시는 게 맞습니다.

지금 할 수 있는 일: 회사 메일로 신청하면 그 자리에서 참여 링크와 QR이 메일로 옵니다(gmail·naver 같은 개인 메일로는 신청할 수 없습니다). 응답 인원 제한은 없고, 전사 결과(여섯 조건별 점수와 자동 해석)까지는 무료입니다. 부서별 화면과 분기 추세는 9WAY 몰입 관리 안내에서 보고 문의할 수 있습니다. 링크를 돌릴 수 없는 팀원이라면 이 글을 팀장이나 인사 담당에게 건네는 것도 방법입니다.

이 연구를 우리 팀에 그대로 대도 될까요?

달러 숫자는 그대로 옮기지 않는 게 맞습니다. 이유는 넷입니다.

• 연구 대상이 다릅니다. 고객 상담이나 영업 같은 현장 서비스 직군이었고, 시급을 받는 직원들이었습니다. 연구에 든 회사 상당수가 다른 회사의 업무를 대신 맡아 하는 업무 대행 회사였습니다. 사무직 팀에 달러 숫자를 그대로 대면 맞지 않습니다.
• 연구가 센 사람은 규정을 심하게 어겨 잘린 사람입니다. 내 옆의 그 사람이 규정을 어겼는지는 이 연구로 알 수 없습니다. 같이 일하기 힘든 사람과 규정을 어기는 사람은 다를 수 있습니다.
• 일의 질 차이는 확실하지 않았습니다. 그 사람이 일을 대충 한다고 단정하는 근거로 쓰면 안 됩니다.
• 다른 곳에서는 차이가 덜할 수 있습니다. 연구진도 그렇게 적었습니다.

그래서 이 연구에서는 셈하는 방식 하나만 가져옵니다. 일 빠른 사람의 값 옆에 그 사람이 온 뒤 떠난 동료와 그 빈자리를 함께 놓고 봅니다. 우리 팀 날짜만 있으면 누구나 할 수 있습니다.

지금 내 상황에서 할 수 있는 일

• 그 팀에서 같이 일하고 있는 팀원이라면 오늘부터 위의 표를 채워 둡니다. 날짜는 지나면 흐려집니다. 상사와 이 얘기를 할 일이 생기면 성격보다 표를 먼저 꺼냅니다.
• 팀장이나 인사 담당이라면 우리 조직 몰입도를 먼저 재 봅니다. 남아 있는 사람들이 여섯 가지 조건 중 어디서 낮은지부터 보입니다.
• 지금 괴롭힘을 겪고 있다면 있었던 일을 날짜와 함께 적어 두고, 회사의 고충 처리 창구나 고용노동부에 신고하는 길을 먼저 봅니다.

구성원 한 명이 답하는 데 5분이면 됩니다. 응답이 모이면 우리 조직이 여섯 가지 조건 중 어디서 낮은지 나옵니다. 회사 메일로 신청하면 바로 링크가 옵니다. 무료 몰입도 측정 신청하기

동료가 나갈 때마다 마음에 걸렸다면, 그건 손해를 먼저 본 사람의 눈이었습니다. 그 눈에 보인 것을 날짜로 적어 두는 데서 시작하면 됩니다.