열심히 했는데 인사평가 C를 받았다면 — 다음 평가 전에 팀장에게 물어볼 것

"응, 결과가 안 좋으니까. OO 매니저는 방향이 틀려서 결과가 안 나온 거야."

1년 내내 열심히 일한 팀원이 인사평가 면담에서 팀장에게 들은 말입니다. 열심히 했는데 평가가 낮게 나왔다면, 그 1년은 헛되지 않았습니다. 어긋난 건 '무엇을 잘된 결과로 치느냐'였습니다. 그건 평가 전에, 아직 일을 바꿀 시간이 있을 때 팀장에게 물어서 맞출 수 있습니다. 무엇을 언제 물으면 되는지 상황별 질문으로 정리했습니다.

그 면담에서 무슨 일이 있었나요

몇 년 전 인사평가 때였습니다. 팀장은 한 팀원에게 C를 줬고, 그 팀원은 면담에서 이의를 제기했습니다. 대화는 이렇게 흘러갔습니다.

"저는 1년 동안 정말 열심히 했습니다."

"알고 있어."

"제가 다른 직원보다 열심히 했는데, 결과가 안 좋다고 C를 주십니까?"

"응, 결과가 안 좋으니까. OO 매니저는 방향이 틀려서 결과가 안 나온 거야."

그 팀장은 몇 년 뒤 이 면담을 돌아보며 "내 말을 그는 이해하지 못했다"고 적었습니다. 그리고 "맞는 방향으로 제대로 달리는 것도 실력이다"라는 한 줄로 글을 맺었습니다.

이 대화에서 두 사람이 같이 인정한 게 하나 있습니다. 팀원이 1년 동안 열심히 했다는 사실입니다. 팀장도 "알고 있어"라고 했습니다. 두 사람이 갈라진 건 그 1년을 무엇을 보고 평가하느냐였습니다.

열심히 한 1년은 소용없었던 걸까요

이런 평가를 받으면 열심히 한 게 다 소용없었나 싶어집니다. 그런데 열심히 한 건 진짜입니다. 평가를 준 팀장도 그 점은 부정하지 않았습니다. 어긋난 건 방향이었습니다. 노력이 모자랐던 게 아닙니다.

팀원은 남보다 열심히 했는지를 봤고, 팀장은 방향이 맞았는지를 봤습니다. 같은 1년을 두 사람이 서로 다른 기준으로 본 셈입니다.

여기서 방향은 그 일에서 무엇을 잘된 결과로 치느냐입니다. 예를 들어 같은 고객 제안서를 맡았더라도, 팀장이 '이번 분기 안에 계약 한 건'을 잘된 결과로 본다면 이야기가 달라집니다. 밤새 자료를 더 붙인 제안서보다, 고객이 바로 결정할 수 있게 쪽수를 줄인 제안서가 그 결과에 더 가깝습니다. 들인 시간은 앞쪽이 더 많을 수 있는데도요.

방향은 왜 말해 주지 않으면 맞추기 어려울까요

"열심히 해라"는 사람마다 다르게 알아듣기 때문입니다. 목표 연구 35년을 정리한 에드윈 로크와 게리 레이섬은 "최선을 다하라"는 주문이 구체적인 목표보다 성과가 낮다고 정리했습니다. 이유가 이 면담과 닿아 있습니다. "최선을 다하라"에는 바깥 기준이 없어서, 사람마다 자기 식으로 정한다는 겁니다(Locke & Latham, 「Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation」, American Psychologist, 2002).

같은 글에서 두 사람은 목표가 힘을 내려면 지금 어디까지 왔는지 알려 주는 피드백이 있어야 한다고 썼습니다. 내가 어떻게 가고 있는지 모르면 노력의 양도, 노력의 방향도 고치기 어렵다는 겁니다. 방향이 어긋난 채로 열심히 한 사람일수록, 1년 뒤에는 더 멀리 가 있습니다.

이건 드문 일도 아닙니다. 미국 갤럽이 2021년부터 해 온 조사를 보면, 일에서 자기에게 무엇을 기대하는지 분명히 안다고 답한 직원이 대부분의 조사에서 절반이 안 됐습니다(Gallup, 「The Great Detachment」, 2024).

그리고 무엇을 잘된 결과로 칠지는 회사 전체를 보는 위에서 더 잘 보입니다. 팀장은 보통 위에서 이번 해에 무엇을 중요하게 보는지 먼저 듣는 쪽에 있습니다. 그래서 방향은 혼자 알아맞히기 어렵습니다. 위랑 같이 맞춰 가는 겁니다.

평가 전에 팀장에게 무엇을 물어보면 되나요

두 가지를 물으면 됩니다. "이 일은 어떤 결과가 나오면 잘된 걸로 보세요?" 그리고 "지금 제 일이 그쪽으로 가고 있나요?" 첫 질문은 일을 받을 때, 두 번째 질문은 일이 절반을 넘기 전에 합니다. 평가 직전에 물으면 들어도 바꿀 시간이 없습니다.

면담을 따로 잡을 필요는 없습니다. 일을 받은 그 자리에서, 팀장 자리 옆에 잠깐 서서 물어도 됩니다.

순서는 이렇습니다.

1. 일을 받을 때 첫 질문을 합니다. "이 일은 어떤 결과가 나오면 잘된 걸로 보세요?" 답을 들으면 그 자리에서 한 줄로 적습니다.
2. 적은 걸 바로 되물어 확인합니다. "그러면 ○○가 되면 잘된 거라고 이해했는데, 맞을까요?" 팀장이 머릿속에 둔 것과 내가 받아 적은 것을 여기서 처음 맞춰 볼 수 있습니다.
3. 일이 절반을 넘기 전에 두 번째 질문을 합니다. 빈손으로 가지 않고 초안이나 중간 결과를 들고 갑니다. "더 다듬기 전에 방향만 먼저 봐 주세요."
4. 평가 한두 달 전, 적어 둔 한 줄을 들고 한 번 더 맞춥니다. 그사이 위에서 보는 게 바뀌었으면 여기서 드러납니다.

상황별로 바로 쓰는 방향 질문

일이 다르면 묻는 때도 다릅니다. 지금 내 상황과 가까운 줄부터 골라 쓰세요.

답을 들으면 일마다 한 줄씩 남겨 둡니다.

[일 이름] 잘된 결과: ○○ / 확인한 날: ○월 ○일 / 다시 물을 날: ○월 ○일

이 한 줄이 있으면 평가 면담에서 "그때 ○○를 잘된 결과로 보신다고 하셔서 이렇게 했습니다"라고 말할 수 있습니다. 기억에 기대는 말보다 훨씬 힘이 있습니다.

일을 받는 그 자리에서 기한·수준·방식을 묻는 질문은 상사 눈치 보느라 지쳤다면 — 속마음 짐작 대신 쓰는 확인 질문에 더 모아 두었습니다.

방향은 팀장이 먼저 말해 줘야 하는 것 아닌가요

맞습니다. 팀원이 어디로 가야 하는지 알려 주고, 어긋나면 중간에 바로잡아 주는 건 팀장이 할 일입니다. 이 면담의 팀장도 나중에 이렇게 덧붙였습니다.

"세세히 챙기지 못한 제 책임도 있습니다."

그러니 C의 원인을 팀원 한 사람에게 돌릴 일은 아닙니다. 다만 평가는 내 이름으로 남습니다. 팀장이 먼저 말해 주기를 기다리는 사이에 1년이 지나갈 수도 있습니다. 팀장은 여러 사람의 일을 함께 보고 있어서, 한 사람의 방향이 조금씩 벗어나는 걸 늦게 알아차리기 쉽습니다. 먼저 묻는 건 내 1년을 지키는 일입니다.

물어도 답이 "알아서 잘해 봐"뿐일 때가 있습니다. 그럴 때는 내가 이해한 잘된 결과를 한 줄로 써 가서 "이렇게 이해했는데 맞을까요?"라고 묻습니다. 빈칸을 채워 달라고 하면 어렵게 느끼는 팀장도, 써 온 걸 보고 맞다 아니다를 고르는 건 금방 합니다. 그래도 답이 없다면 그 일의 결과를 받아 쓰는 사람에게 물어봅니다. 다음 단계 담당자나 고객, 위 조직 담당자가 그 일에서 무엇을 받고 싶어 하는지 들어 보면, 대개 거기에 그 일의 방향이 있습니다.

팀이 매주 방향을 맞추려면 — 9WAY는 이렇게 합니다

질문은 팀원 혼자서도 할 수 있습니다. 그런데 방향 확인이 한 사람의 용기에만 달려 있으면 오래가기 어렵습니다. 바쁜 주에는 묻는 쪽도, 답하는 쪽도 미룹니다.

미래인재연구소 김봉준 대표는 성과관리 강의 앞부분에서 이렇게 묻습니다. "연초에 세운 목표는 무엇이었고, 지금 몇 %나 왔나요?" 여기서 답이 막히는 이유를 강의 자료에 넷으로 정리해 두었습니다. 목표를 제대로 안 세웠다. 세워 놓고 잊고 지냈다. 그 일에 시간을 못 썼다. 목표에 동의한 적이 없다. 넷 다 아무도 다시 묻지 않으면 평가 때 처음 드러납니다.

그래서 9WAY 성과 관리는 방향을 팀이 같이 보는 화면에 둡니다.

• 위 목표와 잇습니다. 본부부터 팀까지 목표(O)와 결과 지표(KR), 맡은 일(TASK)을 한 화면에 쓰고 팀 KR을 위 조직 KR에 겁니다. 어디에도 걸리지 않은 KR은 붉은 테두리로 보입니다.
• 매주 점검합니다. 월요일 오전 9시에 알림이 오면, 내가 맡은 KR마다 이번 분기 안에 해낼 수 있을지를 맑음·흐림·비로 고르고 막힌 것(권한·정보·사람·기준)을 남깁니다. 팀장은 그 주에 막힌 곳을 봅니다.
• 1:1 대화를 준비해 줍니다. 팀장이 주제와 시간을 고르면 팀원에게 질문이 먼저 메일로 갑니다. 팀원 화면에는 그 사람의 강점·역할과 맡은 KR·일이 함께 나옵니다.

이 글의 두 질문을 팀이 매주 같은 화면에서 주고받는 셈입니다.

9WAY 데모 조직의 실제 화면입니다. 조직 이름과 목표 문장은 예시입니다. "비를 골라도 불이익이 없습니다"라는 안내가 화면에 있습니다.

맞는 팀은 연초에 정한 목표를 평가 때 처음 다시 꺼내는 팀, 팀장 한 사람이 팀원 여럿의 방향을 말로만 챙기는 팀입니다. 필요 없는 경우도 있습니다. 다른 OKR 도구로 매주 점검과 1:1 대화가 이미 잘 돌아가는 팀이라면 이 글의 질문 표만 가져가셔도 됩니다. 팀 도구를 고를 수 없는 팀원이라면 오늘은 두 질문과 한 줄 기록이 먼저입니다.

성과 관리는 9WAY 워크스페이스 설정에서 켜고, 처음 도입하는 조직은 규모와 쓰려는 방식을 남기면 시작 방법을 안내받습니다.

팀장이라면, 팀원이 물어 오기 전에 방향을 매주 같이 보는 방법이 있습니다. 데모 조직의 실제 화면 네 장을 먼저 보고 우리 팀에 맞는지 판단해 보세요.

→ 9WAY 성과 관리 화면 먼저 보기

이미 낮은 평가를 받았다면

이번 평가는 바꾸기 어려워도, 다음 평가 기준은 지금 정할 수 있습니다. 면담 시간을 지난 1년을 다시 설명하는 데 다 쓰지 마세요. 다음 1년의 잘된 결과를 받아 오는 데 쓰는 편이 남는 게 있습니다.

• "이번 평가에서 제 결과가 기대와 가장 달랐던 곳을 하나만 짚어 주실 수 있을까요?"
• "다음 평가 때 잘된 결과로 보실 것을 지금 한 줄로 정해 두고 싶습니다."
• "분기마다 한 번씩, 제 일이 그쪽으로 가고 있는지 봐 주실 수 있을까요?"

평가의 근거 자체가 사실과 다르다고 보면, 회사의 이의 신청 절차로 근거를 요청하는 길도 있습니다. 그건 위 질문들과 따로 갑니다. 방향은 맞췄는데도 결과가 잘 안 나왔다면, 하는 일이 나와 맞는지도 볼 만합니다. 지난 1년 일을 두 갈래로 나눠 보는 법은 밤낮없이 일했는데 인사평가가 낮은 이유에 정리해 두었습니다. 어느 쪽이든 1년 동안 열심히 하며 익힌 일솜씨는 남아 있습니다. 방향만 맞으면 다음 해에 그대로 쓸 수 있습니다.

정리하면

• 열심히 한 1년은 진짜입니다. 평가를 준 팀장도 "알고 있어"라고 했습니다.
• 어긋난 건 방향, 곧 무엇을 잘된 결과로 치느냐입니다. 팀원은 남보다 열심히 했는지를 봤고, 팀장은 방향이 맞았는지를 봤습니다.
• "최선을 다하라"에는 바깥 기준이 없어서 사람마다 자기 식으로 정합니다. 지금 어디까지 왔는지 모르면 노력의 방향도 고치기 어렵습니다(Locke & Latham, 2002).
• 평가 전에, 바꿀 시간이 있을 때 두 가지를 묻습니다. "이 일은 어떤 결과가 나오면 잘된 걸로 보세요?" "지금 제 일이 그쪽으로 가고 있나요?"
• 답은 일마다 한 줄로 적어 두고, 평가 한두 달 전에 그 한 줄을 들고 한 번 더 맞춥니다.
• 방향을 알려 주는 건 팀장 몫이기도 합니다. 그래도 평가는 내 이름으로 남으니 먼저 묻습니다.

지금 내 상황에 맞는 다음 한 걸음은 이렇습니다.

• 평가까지 몇 달 남았다면 이번 주 안에 하고 있는 일 하나를 골라 두 질문을 하고, 답을 한 줄로 적어 두세요.
• 이미 낮은 평가를 받았다면 면담에서 다음 평가 때 잘된 결과로 볼 것을 한 줄로 받아 오세요. 쓸 문장은 바로 위에 있습니다.
• 팀장이라면 팀원 강점부터 같이 보면서 시작할 수 있습니다. 회사 이메일로 신청하면 구성원 진단 5명과 팀 강점 리포트 PDF를 무료로 받습니다. 팀 강점 진단 5명 무료로 열기

1년을 열심히 달린 사람에게 "방향이 틀렸다"는 말은 아픕니다. 그래도 그 1년 동안 쌓은 힘은 어디 가지 않았습니다. 다음 해에는 출발할 때 한 번, 가는 길에 한 번 물어보세요. 같은 노력이 이번에는 결과로 이어질 수 있습니다.

팀장님과 방향을 맞출 때 "저는 이렇게 일하는 편입니다"를 같이 말할 수 있으면, 무엇을 바꿀지 더 빨리 좁혀집니다. 9WAY 1:1 대화 화면에 팀원의 강점이 함께 뜨는 것도 그래서입니다. 내가 어떤 방식으로 일할 때 힘이 나는지 먼저 보고 싶다면 무료 강점 진단 시작하기로 확인해 볼 수 있습니다. 약 10분이면 내 대표 강점 요약이 나옵니다.